TAYLORISMO, FORDISMO, TOYOTISMO

Frederick W. Taylor

Germantown, Pennsylvania, 1856 - Filadelfia, 1915) Ingeniero norteamericano que ideó la organización científica del trabajo. Procedente de una familia acomodada, Frederick Taylor abandonó sus estudios universitarios de derecho por un problema en la vista y a partir de 1875 se dedicó a trabajar como obrero en una de las empresas industriales siderúrgicas de Filadelfia.

Su formación y su capacidad personal permitieron a Taylor pasar enseguida a dirigir un taller de maquinaria, donde observó minuciosamente el trabajo de los obreros que se encargaban de cortar los metales. Y fue de esa observación práctica de donde Frederick W. Taylor extrajo la idea de analizar el trabajo, descomponiéndolo en tareas simples, cronometrándolas estrictamente y exigiendo a los trabajadores la realización de las tareas necesarias en el tiempo justo.

Este análisis del trabajo permitía, además, organizar las tareas de tal manera que se redujeran al mínimo los tiempos muertos por desplazamientos del trabajador o por cambios de actividad o de herramientas; y establecer un salario a destajo (por pieza producida) en función del tiempo de producción estimado, salario que debía actuar como incentivo para la intensificación del ritmo de trabajo. La tradición quedaba así sustituida por la planificación en los talleres, pasando el control del trabajo de manos de los obreros a los directivos de la empresa y poniendo fin al forcejeo entre trabajadores y empresarios en cuanto a los estándares de productividad.

Taylor se hizo ingeniero asistiendo a cursos nocturnos y, tras luchar personalmente por imponer el nuevo método en su taller, pasó a trabajar de ingeniero jefe en una gran compañía siderúrgica de Pennsylvania (la Bethlehem Steel Company) de 1898 a 1901. Taylor se rodeó de un equipo con el que desarrolló sus métodos, completó sus innovaciones organizativas con descubrimientos puramente técnicos (como los aceros de corte rápido, en 1900) y publicó varios libros defendiendo la «organización científica del trabajo» (el principal fue Principios y métodos de gestión científica, 1911).

Desde finales del siglo XIX, iniciada ya la segunda fase de la Revolución Industrial, la organización científica del trabajo o taylorismo se expandió por los Estados Unidos, auspiciada por los empresarios industriales, que veían en ella la posibilidad de acrecentar su control sobre el proceso de trabajo, al tiempo que elevaban la productividad y podían emplear a trabajadores no cualificados (inmigrantes no sindicados) en tareas manuales cada vez más simplificadas, mecánicas y repetitivas.

TAYLORISMO

El taylorismo (término derivado del nombre del estadounidense Frederick Winslow Taylor), en organización del trabajo, hace referencia a la división de las distintas tareas del proceso de producción. Fue un método de organización industrial, cuyo fin era aumentar la productividad y evitar el control que el obrero podía tener en los tiempos de producción. Está relacionado con la producción en cadena.

Principios de la organización científica del trabajo

Taylor elaboró un sistema de organización racional del trabajo, ampliamente expuesto en su obra Principles of Scientific Management (1911), en un planteamiento integral que luego fue conocido como “taylorismo”. Se basa en la aplicación de métodos científicos de orientación positivista y mecanicista al estudio de la relación entre el obrero y las técnicas modernas de producción industrial, con el fin de maximizar la eficiencia de la mano de obra, máquinas y herramientas, mediante la división sistemática de las tareas, la organización racional del trabajo en sus secuencias y procesos, y el cronometraje de las operaciones, más un sistema de motivación mediante el pago de primas al rendimiento, suprimiendo toda improvisación en la actividad industrial.

Frederick W. Taylor intentó eliminar por completo los movimientos innecesarios de los obreros con el deseo de aprovechar al máximo el potencial productivo de la industria. Hizo un estudio con el objetivo de eliminar los movimientos inútiles y establecer por medio de cronómetros el tiempo necesario para realizar cada tarea específica. La organización científica del trabajo en la revolución industrial Al taylorismo como método de trabajo, se lo denominó organización científica del trabajo o gestión científica del trabajo, entendida como forma de dirección que asigna al proceso laboral los principios básicos del método científico, indicando así el modo más óptimo de llevar a cabo un trabajo y repartiendo las ganancias con los trabajadores. Se basa en la división del trabajo en dirección y trabajadores, la subdivisión de las tareas en otras más simples y en la remuneración del trabajador según el rendimiento.

El sistema de Taylor bajó los costos de producción porque se tenían que pagar menos salarios, las empresas incluso llegaron a pagar menos dinero por cada pieza para que los obreros se diesen más prisa. Para que este sistema funcionase correctamente era imprescindible que los trabajadores estuvieran supervisados y así surgió un grupo especial de empleados, que se encargaba de la supervisión, organización y dirección del trabajo. Este proceso se enmarcó en una época (fines del siglo XIX) de expansión acelerada de los mercados que llevó al proceso de colonialismo, que terminó su cruzada frenética en tragedia a través de las guerras mundiales. Su obsesión por el tiempo productivo lo llevó a trabajar el concepto de cronómetro en el proceso productivo, idea que superaría a la de taller, propia de la primera fase de la Revolución Industrial.

La organización del trabajo taylorista transformó a la industria en los siguientes sentidos:

Aumento de la destreza del obrero a través de la especialización y el conocimiento técnico.

Mayor control de tiempo en la planta, lo que significaba mayor acumulación de capital.

Idea inicial del individualismo técnico y la mecanización del rol.

Estudio científico de movimientos y tiempo productivo.

La división del trabajo planteada por Taylor efectivamente reduce los costos y reorganiza científicamente el trabajo, pero encuentra un rechazo creciente del proletariado, elemento que sumado a la crisis de expansión estructural de mercado (por velocidad de circulación de la mercancía) lo llevaría a una reformulación práctica en el siglo XX que es la idea de fordismo.

Según el propio Taylor, las etapas para poner en funcionamiento su sistema de organización del trabajo eran las siguientes:

1. Hallar diez o quince obreros (si es posible en distintas empresas y de distintas regiones) que sean particularmente hábiles en la ejecución del trabajo por analizar.

2. Definir la serie exacta de movimientos elementales que cada uno de los obreros lleva a cabo para ejecutar el trabajo analizado, así como los útiles y materiales que emplea.

3. Determinar con un cronómetro el tiempo necesario para realizar cada uno de estos movimientos elementales y elegir el modo más simple de ejecución.

4. Eliminar todos los movimientos mal concebidos, los lentos o inútiles.

5. Tras haber suprimido así todos los movimientos inútiles, reunir en una secuencia los movimientos más rápidos y los que permiten emplear mejor los materiales más útiles.

La aplicación del sistema de Taylor provocó una baja en los costos de producción porque significó una reducción de los salarios. Para estimular a los obreros a incrementar la producción, muchas empresas disminuyeron el salario pagado por cada pieza. Hacia 1912 y 1913 se produjeron numerosas huelgas en contra de la utilización del sistema de Taylor.

Quedaba atrás, definitivamente, la época en que el artesano podía decidir cuánto tiempo le dedicaba a producir una pieza, según su propio criterio de calidad. Ahora, el ritmo de trabajo y el control del tiempo de las tareas del trabajador estaban sujetos a las necesidades de la competencia en el mercado.

Los principales puntos del modelo de organización de Taylor fueron determinar científicamente trabajo estándar, crear una revolución mental y un trabajador funcional. A finales del s. XIX, principios del XX nos encontramos dos esferas sociales diferenciadas: el campo y la fábrica. Hay una tendencia a la mayor división social del trabajo: tareas cada vez más simples, parcelación progresiva de las tareas. Los fines del modelo consistían en aumentar la productividad, consiguiendo más por menos, cuestión que desemboca en la descualificación de los obreros. Con la división del trabajo se eliminan costos y el trabajo artesanal, se consigue que el conocimiento pase a los ingenieros, los oficios dejan de tener la posición preferente y negociadora que tenían hasta el momento, así el trabajador pierde ese poder negociador como resultado de la conversión a tareas simples. La fragmentación del trabajo produce una descualificación al destruirse los antiguos oficios, fragmentándolos y descomponiéndolos, aumentando la eficiencia y bajando los costos ya que al trabajador que lleva a cabo tareas simples se le paga menos. Este sistema conlleva un problema: el monopolio del conocimiento, interés en que ese conocimiento no trascienda para así lograr mantener aquél régimen.

Henry Ford

Empresario norteamericano (Dearborn, Michigan, 1863-1947). Tras haber recibido sólo una educación elemental, se formó como técnico maquinista en la industria de Detroit. Tan pronto como los alemanes Daimler y Benz empezaron a lanzar al mercado los primeros automóviles (hacia 1885), Ford se interesó por el invento y empezó a construir sus propios prototipos. Sin embargo, sus primeros intentos fracasaron.

No alcanzó el éxito hasta su tercer proyecto empresarial, lanzado en 1903: la Ford Motor Company. Consistía en fabricar automóviles sencillos y baratos destinados al consumo masivo de la familia media americana; hasta entonces el automóvil había sido un objeto de fabricación artesanal y de coste prohibitivo, destinado a un público muy limitado. Con su modelo T, Henry Ford puso el automóvil al alcance de las clases medias, introduciéndolo en la era del consumo en masa; con ello contribuyó a alterar drásticamente los hábitos de vida y de trabajo y la fisonomía de las ciudades, haciendo aparecer la «civilización del automóvil» del siglo XX.

La clave del éxito de Ford residía en su procedimiento para reducir los costes de fabricación: la producción en serie, conocida también como fordismo. Dicho método, inspirado en el modo de trabajo de los mataderos de Detroit, consistía en instalar una cadena de montaje a base de correas de transmisión y guías de deslizamiento que iban desplazando automáticamente el chasis del automóvil hasta los puestos en donde sucesivos grupos de operarios realizaban en él las tareas encomendadas, hasta que el coche estuviera completamente terminado. El sistema de piezas intercambiables, ensayado desde mucho antes en fábricas americanas de armas y relojes, abarataba la producción y las reparaciones por la vía de la estandarización del producto.

La fabricación en cadena, con la que Ford revolucionó la industria automovilística, era una apuesta arriesgada, pues sólo resultaría viable si hallaba una demanda capaz de absorber su masiva producción; las dimensiones del mercado norteamericano ofrecían un marco propicio, pero además Ford evaluó correctamente la capacidad adquisitiva del hombre medio americano a las puertas de la sociedad de consumo.
Siempre que existiera esa demanda, la fabricación en cadena permitía ahorrar pérdidas de tiempo de trabajo, al no tener que desplazarse los obreros de un lugar a otro de la fábrica, llevando hasta el extremo las recomendaciones de la «organización científica del trabajo» de Frederick Taylor, que tanta influencia tendrían en la segunda fase de la Revolución Industrial. Cada operación quedaba compartimentada en una sucesión de tareas mecánicas y repetitivas, con lo que dejaban de tener valor las cualificaciones técnicas o artesanales de los obreros, y la industria naciente podía aprovechar mejor la mano de obra sin cualificación de los inmigrantes que arribaban masivamente a Estados Unidos cada año.
Los costes de adiestramiento de la mano de obra se redujeron, al tiempo que la descualificación de la mano de obra eliminaba la incómoda actividad reivindicativa de los sindicatos de oficio (basados en la cualificación profesional de sus miembros), que eran las únicas organizaciones sindicales que tenían fuerza en aquella época en Estados Unidos.

El éxito de ventas del Ford T, del cual llegaron a venderse unos 15 millones de unidades, convirtió a su fabricante en uno de los hombres más ricos del mundo, e hizo de la Ford una de las mayores compañías industriales hasta nuestros días. Fiel a sus ideas sobre la competencia y el libre mercado, no intentó monopolizar sus hallazgos en materia de organización empresarial, sino que intentó darles la máxima difusión; en consecuencia, no tardaron en surgirle competidores dentro de la industria automovilística, y pronto la fabricación en cadena se extendió a otros sectores y países, abriendo una nueva era en la historia industrial.

Henry Ford, por el contrario, reorientó sus esfuerzos hacia otras causas en las que tuvo menos éxito: fracasó primero en sus esfuerzos pacifistas contra la Primera Guerra Mundial (1914-18); y se desacreditó luego organizando campañas menos loables, como la propaganda antisemita que difundió en los años veinte o la lucha contra los sindicatos en los años treinta.

FORDISMO

El mundo como hoy lo conocemos seguramente sería muy distinto sin el extraordinario aporte que Henry Ford hizo a la industria y sus procesos. Está claro que él no inventó un producto, sino un sistema de producción innovador de ese producto, permitiendo una drástica reducción de los costos y una masificación impensada para la época. Ford buscó desde el comienzo hacer que el automóvil dejara de ser un bien suntuoso, una excentricidad de algunos millonarios, para convertirse en una herramienta popular para uso de todas las personas. Una herramienta que cambiaría el mundo para siempre, que acortaría distancias, con todo lo que eso implica. Para esto debía producirlo en forma masiva y a un muy bajo costo. Observando a los fabricantes de automóviles que existían en ese momento, se dio cuenta que uno de los grandes problemas era que las piezas procedían de lugares diferentes y que, además, los operarios participaban en todo el proceso de producción, con diversas tareas asignadas a una misma persona. En esto se basan las principales modificaciones que Ford introdujo en el proceso de producción. Su modelo consistía en una línea continua de ensamble, lo que permitía una producción en serie, reforzando lo propuesto por Taylor. 

En primer lugar, para reducir los tiempos de ejecución se realizó una fuerte división del trabajo. No sólo se le asignó a cada operario una tarea sumamente específica (ajustar determinada pieza, pintar determinada pieza) de manera repetitiva y sistemática, sino que se le quitó al operario la posibilidad de control de los tiempos que le insumía cada tarea. Está claro que esto hacía que no fuera tan exigente el grado de formación del operario, ya que su tarea era sumamente sencilla de aprender y repetir indefinidamente. La fabricación de un automóvil era una secuencia totalmente mecánica formada por el aporte de cada operario con su pequeña función. Esta situación volvía sumamente monótona y rutinaria la jornada laboral, produciendo desmotivación y angustia que Ford rápidamente compensaba con aumentos salariales a niveles superiores a los lógicos (lo que permitía, inclusive, que cada operario pueda acceder a la compra de su propio Ford T). La realidad de la época se ve reflejada en el film Tiempos Modernos (1936) de Charles Chaplin en donde el actor personifica a un operario que pasa toda su jornada laboral ajustando una misma tuerca, sólo realizando una parte del ajuste, sólo una fracción de vuelta. Eso lo lleva a obsesionarse con esa tarea y a reaccionar de manera desopilante y extremista, en un contexto tan nefasto para la economía de los Estados Unidos como fue la Gran Depresión originada por la crisis de 1929, en donde el estrés y la opresión estaban a la orden del día. 

Cuando la capacidad de producción de la Ford se volvió mayor a la demanda, su fundador se convirtió en un impulsor de mejorar el poder adquisitivo de la población y así poder aumentar su mercado, a través de un muy alto nivel de consumo. 

La organización del trabajo taylorista transformó a la industria en los siguientes sentidos:

• Aumento de la destreza del obrero a través de la especialización y el conocimiento técnico.
• Mayor control de tiempo en la planta, lo que significaba mayor acumulación de capital.
• Idea inicial del individualismo técnico y la mecanización del rol.
• Estudio científico de movimientos y tiempo productivo.
• La división del trabajo planteada por Taylor efectivamente reduce los costos y reorganiza científicamente el trabajo, pero encuentra un rechazo creciente del proletariado, elemento que sumado a la crisis de expansión estructural de mercado (por velocidad de circulación de la mercancía) lo llevaría a una reformulación práctica en el siglo XX que es la idea de fordismo.

Según el propio Taylor, las etapas para poner en funcionamiento su sistema de organización del trabajo eran las siguientes:

1. Hallar diez o quince obreros (si es posible en distintas empresas y de distintas regiones) que sean particularmente hábiles en la ejecución del trabajo por analizar.

2. Definir la serie exacta de movimientos elementales que cada uno de los obreros lleva a cabo para ejecutar el trabajo analizado, así como los útiles y materiales que emplea.

3. Determinar con un cronómetro el tiempo necesario para realizar cada uno de estos movimientos elementales y elegir el modo más simple de ejecución.

4. Eliminar todos los movimientos mal concebidos, los lentos o inútiles.

5. Tras haber suprimido así todos los movimientos inútiles, reunir en una secuencia los movimientos más rápidos y los que permiten emplear mejor los materiales más útiles.

La aplicación del sistema de Taylor provocó una baja en los costos de producción porque significó una reducción de los salarios. Para estimular a los obreros a incrementar la producción, muchas empresas disminuyeron el salario pagado por cada pieza.

Ventajas y desventajas

Dos consecuencias que trajo consigo el Fordismo fueron la aparición de un obrero especializado y la clase media norteamericana , también conocida como el american way of living.

Pero hay desventajas y sin dudas una de las más importantes es la exclusión del control del tiempo de producción por parte de la clase obrera, algo que sí ocurría anteriormente al Fordismo cuando el obrero además de ser dueño de la fuerza de trabajo, poseía el conocimiento necesario para realizar de manera autónoma el trabajo, dejando al capitalismo fuera del control de los tiempos de producción.

TOYOTISMO

El toyotismo, sistema de producción de Toyota (TPS)  o lean manufacturing (manufactura sin desperdicios), es uno los tres principales paradigmas sobre sistemas de producción, que surgió en respuesta a las circunstancias particulares que rodeaban a la empresa Toyota en sus inicios.

En este sentido, muchos de sus conceptos fundamentales son antiguos y exclusivos de Toyota. Otros tienen sus raíces en fuentes más tradicionales. Estos han sido adoptados como mejores prácticas en muchas industrias más, allá de la producción automotriz.

El sistema de producción de Toyota se utiliza principalmente en grandes empresas concentradas en la producción en masa. Sus características distintivas son la gestión sin desperdicios (lean management) y producción sin desperdicios (lean production).

En 1990, un conocido estudio realizado por el Instituto de Tecnología de Massachusetts estableció los factores de éxito de Toyota. Estos eran liderazgo tecnológico, liderazgo de costo y liderazgo de tiempo.

El enfoque corporativo y la estrategia básica de la empresa consideran a la fábrica como un sistema completo. Esto es, un sistema de trabajo que se superpone a las estaciones de trabajo individuales y al taller.

Características del toyotismo

Una de las características del toyotismo es la producción de lotes pequeños. La cantidad de trabajo realizado en cada etapa del proceso está dictada únicamente por la demanda de materiales de la siguiente etapa inmediata. Esto reduce los costos de mantenimiento de inventarios y los plazos de entrega.

Por otra parte, los trabajadores están formados en equipos. Cada equipo tiene la responsabilidad y la capacitación para realizar muchas tareas especializadas.

También llevan a cabo la limpieza y la reparación de equipos menores. Cada equipo tiene un líder que trabaja como uno de ellos en la línea.

Además, los trabajadores deben descubrir y corregir los defectos del producto lo antes posible. Si un defecto no se puede reparar fácilmente, cualquier trabajador puede detener toda la línea tirando de un cable.

Finalmente, los proveedores son tratados como socios. Estos están capacitados para reducir tiempos de preparación, inventarios, defectos, averías de la máquina, y otros.

Fases

Diseño de un sistema de fabricación simple

El flujo del sistema de producción no debe tener interrupciones. Esto puede lograrse cuando hay un flujo rápido de la materia prima al producto terminado.

Se debe equilibrar sistemáticamente el hombre (operador) y la máquina (equipo) según los requisitos del cliente.

Identificación de espacios para las mejoras

El objetivo final es un sistema que tenga un flujo uniforme de material mientras maximiza las actividades de valor agregado del operador.

Mejora continua

Un aspecto esencial del toyotismo es contar con la flexibilidad del equipo y la capacidad de alinearlo con la flexibilidad del producto. Esto permitirá responder rápidamente a los requisitos del cliente y, a la vez, ser un fabricante justo a tiempo.

Ventajas

Reduce el desperdicio

Una de las ventajas del toyotismo es que busca minimizar todas las formas de desperdicio. Esto incluye desde los defectos de materiales hasta la ergonomía del trabajador.

Busca la eficiencia

También se evitan las condiciones ambientales que impidan la eficiencia laboral. Los empleados participan activamente en los procesos de mejora. Esto refuerza su sentido de pertenencia y aumenta su motivación.

Disminuye costos

Por otra parte, la estrategia justo a tiempo permite un mejor aprovechamiento de los recursos de la compañía. También ayuda a un mayor flujo de caja. Las necesidades de almacenamiento se reducen, disminuyendo con esto los costos.

Desventajas

Es necesario valorar las mejoras

El seguimiento de la productividad y el desperdicio puede afectar el tiempo utilizado para la producción. Se debe examinar el valor de las mejoras. Si el rendimiento en una sección logra ser mayor que el de una etapa anterior, no se han mejorado los resultados.

Funciona mejor con componentes estables

Igualmente, otra desventaja es que los principios de justo a tiempo funcionan mejor con componentes estables del sistema. Cualquier restricción no contabilizada en la planificación pone potencialmente en peligro todo el sistema.




ELABORADO POR: ROCIO MARIA CRUZ MIXTEGA